3) equilibrium microstructure
平衡组织
1.
Preparation of Mg-La alloy coated with tantalum-foil under vacuum by melting and the study on it’s equilibrium microstructure;
MgLa合金钽箔包覆下的真空熔制及平衡组织
5) tricot stitch
经平组织
1.
The ground bars must be used tricot stitch which the shogging directic'l in needle back must be same the moving direction of the pile sinker bar.
地组织必须采用针后移针与毛圈沉降片横移同向的经平组织，毛圈组织应采用编链组织。
6) Organizational justice
组织公平
1.
The empirical research on the relation between the transformational leadership conduct and the organizational citizenship behavior based on the organizational justice;
基于组织公平的变革型领导行为与组织公民权行为关系的实证研究
2.
The effects of performance management on organizational justice were analyzed systematically.
文章采用访谈和问卷法探讨了绩效管理对组织公平感四个方面:分配公平、程序公平、领导公平和信息公平的影响作用。
3.
organizational justice which has three dimensionalities:distributive justice,procedural justice and interactional justice.
组织公平问题是企业员工与管理者最为关心的问题。
补充资料：组织水平决策
根据一定的组织目标判断和选择组织管理方案的过程。它是管理工作的重要方面，是包含个体、群体和组织等各种因素的复杂过程。它包括4个主要阶段:搜索环境条件；创造、制定和分析可能采取的行动方案；选择特定的行动方案；对已作的选择进行评价。
对于组织水平决策的研究一是从参与决策的角度，分析决策集中化和分散化的影响，提高决策的效率和可接受性；二是从决策认知的角度，把决策看成一个信息加工过程，研究决策的认知策略，提供决策辅助。研究表明,让组织各个层次的人员都有机会参与决策活动,不仅会影响各类决策的效果，提高决策效率，而且能够创造良好的民主管理气氛，调动人员的工作积极性，从而有效地接受和执行所决定的方案。（见参与管理）
日常观察或决策问题的研究都已表明，人们在决策中并不完全是理智从事的。决策者的习性、动机等心理因素以及决策情境的特征和社会风范，都会使决策过程不同程度地偏离理性原则。因此,组织水平决策理论强调，要根据导致决策判断的心理、群体和组织过程来预测决策行为。H.A.西蒙等人1958年提出"有限合理性"的组织决策理论,认为在组织水平的计划与决策中,必须考虑到复杂情境对决策者的期望、选择和判断的影响。决策者往往会简化决策问题，在一定的认知限度内作出有限度的合理决策。其特征为：在决策中以"满意标准"代替理性的最优化标准；在信息搜索过程中，逐一发现可供选择的决策行动；建立决策行动的程序库，每一具体行动只涉及有限的情境和后果。
在一些较平常的决策任务中，决策者对决策问题的最初状态、中间转换过程或终止状态比较熟悉，这称为结构良好的决策问题。这类决策比较容易实现程序化,形成标准的运算程序。但是，多数决策任务包含着较大的不确定性和复杂性，这称为结构不良的决策问题。对此，决策者需要作出更大的努力,发现和运用有效的策略。常用的策略有:①减少不确定性与复杂性的知觉,回避、减少、延迟和吸去不确定性,以局部搜索简化决策加工;②确认问题的不确定性和复杂性，更好地理解决策情境的特点；③提出并检验其他备择方案，使决策问题结构化和程序化；④整合和获取新的信息，减少信息负荷，提高决策信息加工的效率。在上述几方面的研究中，都把决策看作一种信息加工活动，重视个体或群体在决策过程中的信息搜索、利用、综合、评价和判断方式，尤其重视决策者在决策中运用认知策略方面的特点，从而设计和实现有效的决策辅助和决策支持方案。
对于组织水平决策的研究一是从参与决策的角度，分析决策集中化和分散化的影响，提高决策的效率和可接受性；二是从决策认知的角度，把决策看成一个信息加工过程，研究决策的认知策略，提供决策辅助。研究表明,让组织各个层次的人员都有机会参与决策活动,不仅会影响各类决策的效果，提高决策效率，而且能够创造良好的民主管理气氛，调动人员的工作积极性，从而有效地接受和执行所决定的方案。（见参与管理）
日常观察或决策问题的研究都已表明，人们在决策中并不完全是理智从事的。决策者的习性、动机等心理因素以及决策情境的特征和社会风范，都会使决策过程不同程度地偏离理性原则。因此,组织水平决策理论强调，要根据导致决策判断的心理、群体和组织过程来预测决策行为。H.A.西蒙等人1958年提出"有限合理性"的组织决策理论,认为在组织水平的计划与决策中,必须考虑到复杂情境对决策者的期望、选择和判断的影响。决策者往往会简化决策问题，在一定的认知限度内作出有限度的合理决策。其特征为：在决策中以"满意标准"代替理性的最优化标准；在信息搜索过程中，逐一发现可供选择的决策行动；建立决策行动的程序库，每一具体行动只涉及有限的情境和后果。
在一些较平常的决策任务中，决策者对决策问题的最初状态、中间转换过程或终止状态比较熟悉，这称为结构良好的决策问题。这类决策比较容易实现程序化,形成标准的运算程序。但是，多数决策任务包含着较大的不确定性和复杂性，这称为结构不良的决策问题。对此，决策者需要作出更大的努力,发现和运用有效的策略。常用的策略有:①减少不确定性与复杂性的知觉,回避、减少、延迟和吸去不确定性,以局部搜索简化决策加工;②确认问题的不确定性和复杂性，更好地理解决策情境的特点；③提出并检验其他备择方案，使决策问题结构化和程序化；④整合和获取新的信息，减少信息负荷，提高决策信息加工的效率。在上述几方面的研究中，都把决策看作一种信息加工活动，重视个体或群体在决策过程中的信息搜索、利用、综合、评价和判断方式，尤其重视决策者在决策中运用认知策略方面的特点，从而设计和实现有效的决策辅助和决策支持方案。
说明：补充资料仅用于学习参考，请勿用于其它任何用途。
参考词条