联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。目前拥有员工12000余人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。
　　2002年内，联想电脑的市场份额达27.3％（数据来源：IDC），从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。
　　2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识%26#8220; %26#8221;，代替原有的英文标识%26#8220;Legend%26#8221;，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用%26#8220;英文＋中文%26#8221;的标识；在海外则单独使用英文标识。

%26#8220;透明鱼缸%26#8221;的故事

　　职能部门做事，财务部运转资金，而所有的事和钱均需一一对应。这就使得联想本身成了一只透明的鱼缸。
　　企业大了，运营环节自然不断增多，下放到各环节关键岗位上的资源支配权也不断地增加，虽然有大量的纸面制度，但实际上还是要靠关键岗位上的人来把持和掌控，这就难以避免地会出现跑冒漏油。如何在充分知情的情况下进行控制，这成为所有企业管理者所面临的一道难题。
　　联想正是通过ERP系统，用透明流程重构了联想的权力。举一个采购的例子，在各个公司中，采购部门多因为掌握着大量的采购支配权而成为最有%26#8220;油水%26#8221;的部门，上亿元的采购量难免受到个人因素的影响。当联想的ERP系统上线以后，重新梳理了采购流程，采购过程此时被分解为招标%26#8212;%26#8212;采购订单%26#8212;%26#8212;审批%26#8212;%26#8212;向供应商下单%26#8212;%26#8212;收货%26#8212;%26#8212;质检%26#8212;%26#8212;付款等多环节，每个岗位都有权力，采购过程变得透明化，避免了即当裁判员又当运动员的情况。
　　钱和物分两个系统流动，职能部门做事，财务部运转资金，而所有的事和钱均需一一对应。这就使得联想本身成了一只透明的鱼缸。在联想ERP的流水线中，总经理和部门总经理的权利更多体现为监管范围的大小。简单说，总裁杨元庆有权监察从采购到销售整个流程中联想上上下下8000人的行为%26#8212;%26#8212;所有联想人在杨元庆那里都是这只透明鱼缸中一只透明鱼；同理，所有采购人员在它的上级%26#8212;%26#8212;供应经理那里都是透明鱼，除了%26#8220;沐浴%26#8221;在上级的目光中外，所有人的开支都要经得过财务监管备案的%26#8220;阳光%26#8221;。对于部门经理，上级可以对他进行360度考评，即部门经理周围所有的人都可以对他评头论足，唯独部门经理看不到。这里是ERP使原来总经理或部门总经理的财权一支笔被解构为一个由多个环节衔接而成的流程，黑箱和猫腻无法藏身，在这样的系统体制下，哪里不透明，就意味着那里有问题，发现有不透明的鱼，就可以在第一时间把它捞出鱼缸。所有的透明化，大大简化了企业管理过程中的控制难度。

别让%26#8220;鲜果%26#8221;烂在手里的故事

　　在一个透明的数据平台上，联想可以看到每一颗%26#8220;鲜果%26#8221;的位置与状态，并可以加以合理控制。
　　众所周知，以CPU为代表的IT业产品核心部件几乎一直保持着每半年推出换代产品的速度发展，因此IT产品的更新换代速度比常规行业产品要快得多，比如两三月前P3还是市场上的新贵，一旦P4产品成熟后，P3就成了明日黄花，基于P3的产品自然也在一夜之间身价大跌。由此，联想把IT产品比作是刚刚采摘的%26#8220;鲜果%26#8221;，在生产运送到售卖的过程中，一不小心造成积压，就会烂在手里。