跨国经营的发生必须具备一些必要条件。比较优势并不是其中之一，当然也不是充分条件。企业经营活动在跨越国界之前，需要有多边国家层面的支持，投资者所在的国家（母国）和被投资国（东道国）至少是不反对，这样就打破了资源配置的物理界限。在这个条件得到满足的情况下，以后发生的事纯属企业层面的商业行为。

企业是否有意愿从事跨国经营，企业家是否具备国际化视野，企业是否建立了国际化发展战略，这是最基本层面的条件。这是来自企业自身的动力源。实例显示，鲜有无清晰明确的跨国经营战略的成功的跨国企业，跨国经营绝非撞大运的盲目行为。企业在国际化之路上能走多远，虽然不完全由企业家站的高度来决定，但站得不高、看得不远的企业，一定也走不远。

对于不具备垄断优势的发展中国家企业，很难在%26#8220;我赢你输%26#8221;的竞争中取胜。中国企业跨国经营的逻辑应该是寻找发展的空隙或者寻求多方共赢的结果。在市场上并不是只有竞争没有合作，市场也非铁板一块没有缝隙。在多元的世界里，重要地是在特定的时点能准确地定位自己，在竞合的动态局面中发展壮大。无论是产品还是企业经营主体进入他国，不仅仅是对方市场需要和欢迎你，同时也是因为你在那里找到了更好地发展的机会。在非完全垄断的市场上，也并非只有%26#8220;不是东风压倒西风，就是西风压倒了东风%26#8221;的局面。比如海尔已经占据了美国180立升以下小冰箱市场的很大份额，这也部分因为更强的竞争对手如GE、惠尔浦不在意这个空隙市场，而消费者仍然有充足的消费需求，在这个市场上的主要游戏者是韩国企业，消费者需要质优价平的小冰箱，海尔恰恰在这个领域最有竞争力。格兰仕能把元器件成本降低到国际同业水平的三分之一不到，而且有充足的劳动力和产能，合作伙伴才愿意把设备无偿地交出来，从而使格兰仕得以获得能够快速成长的规模收益。

换个角度，发达国家的跨国公司也并非一味的依赖其所谓的能%26#8220;催枯拉朽%26#8221;的垄断优势，它们的竞争力可能使其拥有更大的选择空间和取胜的先机。尽管有%26#8220;商场如战场%26#8221;的说法，但商场上的成功与战场上的撕杀是决然不同的，在商场上，消费者决定企业的命运。胜者的基石在于市场的认同和喜爱，淘汰者是动态变化的市场的自然选择结果。

还有很多的企业，在发达市场建立了研发部门，近距离了解、学习和掌握最新的技术，追踪市场需求趋势，通过对发达国家的学习型直接投资，来增加自身的竞争力。与巨头同行结成联盟的情况也不少见，即使在国际市场上狼性十足的华为，也并不是完全依靠自己在产品技术和成本上的优势驰骋欧美市场，在商场上更多的是利益交错的结盟和让步，以换取进一步扩张的时空。

在跨国经营上取得满意的成果的一个重要维度，是企业的国际化经营能力。说到底，企业的竞争力的大小决定了国际化经营的成败和绩效。我们可以认为海尔是中国跨国企业的翘楚，但与惠尔浦相比就显得无足轻重了。其他名列前茅者如华为、中兴也是如此。国际化了的联想，与排名仅比其前一名的DELL也无法相提并论。在管理水平、人力资源、生产率、企业战略和创新能力等重要竞争力指标上的差别，形成了国际竞技场上的选手名次之分。

在中国企业走向国际化的道路上，有几层关坎。最外层是经营政策环境，由母国和东道国政府设定，也和国际政治经济形式有关，这是外部因素，企业无法改变。再往里，是由东道国的同行建立的市场环境，也属于外部因素。但中国企业仍有机会找到自己的生存空间，受到东道国市场的欢迎。最里边是企业竞争力，是自身因素，在对方给予的空间里，能做多少，能做多好，全在于企业的国际化经营能力的大小和发展的潜力。

企业家的远见卓识和企业有无全球化发展战略是将企业带进这个竞技场的前提，比赛开始之后，每一层次都可能发生变化，形成了多层次、多因素、多主体的动态博弈局面，每一层的形状和面积会随之变化，处在竞技场核心位置的企业必须随时做出自己正确的选择，以避免被淘汰的命运，而且要不断扩大自己的空间（绿色部分的面积）。以上由郑磊提出.